Transformation digitale : PME transformez votre entreprise

Transformez votre entreprise grâce à une stratégie ciblée, des outils numériques adaptés aux petites et moyennes entreprises et une approche complète de la réussite en ligne.

La transformation digitale n’est pas la transformation d’une voiture en un robot de combat. C’est bien plus fascinant que cela. Il s’agit du processus continu d’élaboration d’une stratégie digitale centrée sur les besoins de votre entreprise et de vos utilisateurs.Il ne s’agit pas simplement de créer un site internet ou d’ajouter de la technologie. Il s’agit plutôt de considérer votre entreprise dans son ensemble et de trouver des moyens de rationaliser et d’améliorer l’ensemble de vos processus.

Ces éléments constituent nos produits livrables, qui comprennent Une stratégie et un plan d’ensemble complets une documentation technique sur les projets requis une description détaillée de l’étendue des travaux, y compris les budgets prévus et les considérations relatives à l’étendue des travaux un aperçu des délais, des dépendances et des personnes responsables. Réimaginez complètement la façon dont votre entreprise vit et se convertit sur Internet.

 La transformation digitale est probablement le terme le plus imprécis dans le monde des entreprises à ce jour. En essayant de capturer trop de concepts à la fois différents et évolutifs, ce terme s’est transformé en une sorte de « mythe urbain ». Aujourd’hui on parle d' »Accélération Digitale », alors que beaucoup de PME n’ont simplement pas de site web pour générer des ventes… Puis, en essayant de l’expliquer, nous disons que c’est un terme générique. Mais que signifie « transformation digitale » pour une petite entreprise? ​S’agit-il de se tenir au courant des nouveaux logiciels et applications? Lesquels choisir, lesquels remplacer ?  Parle-t-on même du rôle de l’intelligence artificielle ? Ou implique-t-elle un nouveau mode d’Expérience Clients CX avec des consommateurs connectés? Est-ce que cela signifie les clients veulent interagir avec les marques en utilisant un moyen complètement différent ? ​ Ou peut-être parlons-nous de stratégie digitale pour parler de marketing digital et expliquer que nous avons réorganisé nos méthodes commerciales pour tirer parti de ce que le nouveau monde passionnant de la technologie nous apporte… Les réponses A, B, C ou D sont-elles toutes les mêmes ? Il faut  prendre en compte deux éléments fondamentaux si on veut aborder la question de la transformation digitale: ​1 – Ce sont vos clients qui seront artisans du succès ou de l’échec de votre transformation. ​2 – La Transformation Digitale est autour du « Changement » et non pas d’une « Digitalisation »

​Lorsque nous parlons de transformation digitale, on ne se centre pas sur le produit. Ce sont des processus qui visent le client, et qui sont déclenchés vers lui depuis le sommet de la hiérarchie, impactant de façon systémique la culture d’entreprise. Ils impliquent des changements tectoniques dans la façon dont les organisations construisent et utilisent les technologies disponibles, dans la façon dont les organisations modifient leurs opérations internes et finalement dans la façon dont les gens pensent dans ces organisations. ​Mais cela vient-il nécessairement de l’intérieur d’une entreprise ? Essayez d’analyser combien de fois vous utilisez de l’argent liquide pour vos courses (avant le confinement bien sûr) . Ou quand vous avez envoyé un message important à un client en utilisant une note manuscrite et un timbre ? Beaucoup de choses sont passées au numérique. Nous nous sommes habitués aux moyens digitaux d’interaction avec le monde extérieur. À l’intérieur des organisations, ce changement de mentalité est en fin de compte dicté par les changements chez nos clients finaux et nous devons y répondre. Beaucoup de nouveaux usages et de nouveaux modes sont directement liés aux attentes clients. De fait la transformation digitale, si elle veut réussir doit être axée sur les clients, en B2B comme en B2C.

​Pensez au passage des documents stockés sur les ordinateurs de vos employés à ceux qui sont dans le Cloud comme Google Docs. Nous pourrions utiliser Google Docs comme alternative unique pour le stockage de documents individuels. Pour échanger ces documents avec des collègues, nous pouvons encore les exporter ou écrire des e-mails et joindre les documents exportés.  Ou nous pouvons joindre des liens dans le cloud, sachant que ceci permet un échange plus rapide en équipe et une édition collaborative sans exportation.Où en êtes-vous dans ces pratiques ? Vous êtes en Google docs … est-ce que cela décrit la transformation de votre entreprise ? Bien sûr que non, car la transformation digitale ne se réduit pas à la simple substitution d’anciens outils par de nouveaux, numérisés. Elle implique plutôt un changement radical en ce qui concerne à la fois la technologie et la façon dont les gens pensent à l’exploiter. Ainsi, la numérisation ne signifie pas nécessairement une transformation.

En 2022, seule une approche systémique de transformation consolidant le changement dans 4 aspects essentiels de l’entreprise permet la réussite

​choisir la voie de la transformation digitale en remodelant soit la manière dont la valeur est fournie, soit ce qui est fourni

​reconsidérer l’expérience des clients/partenaires et des employés comme un véritable mécanisme de retour d’expérience

​adopter les outils disponibles dans le Cloud pour exploiter des logiciels, créer et intégrer de nouvelles applications de manière transparente, stocker/récupérer des données et calculer

construire une organisation basée sur les données, où la prise de décision dépend fortement des informations obtenues à partir des données recueillies

​Un autre volet de cette évolution consiste à créer des interfaces accessibles pour exploiter plus efficacement les nouveaux outils numériques à tous les niveaux, qu’ils soient internes ou orientés vers le client. Examinons de plus près ces éléments et étudions leur interaction.

Il n’existe pas de recette unique pour répondre à l’ère du numérique pour toutes les entreprises. Certains services entièrement physiques n’ont pas pu survivre aux forces de la digitalisation disruptive. Par exemple, l’ensemble du secteur de la vidéo et de la location est devenu mondialement obsolète lorsque Netflix a fait irruption sur scène. Aujourd’hui c’est l’industrie il y a peu toute puissante du cinéma qui est menacée.D’un autre côté, de nombreuses organisations de type « brick-and-mortar » vivent l’impact numérique de manière plus modérée. Amazon n’a pas encore tué le marché de la vente au détail physique (ce que la Covid  19 risque de faire …), mais l’a plutôt poussée à adopter de nouveaux instruments numériques. Mais les entreprises qui tel le roseau avaient adopté la digitalisation d’une partie de leur commerce se retrouvent aujourd’ui en meilleure posture que les autres … ​Le degré variable de Digitalisation des produits et des services dans les différents secteurs d’activité influence le chemin de la transformation.  Si une industrie est motivée par l’innovation durable, la transformation doit se concentrer sur la manière dont la valeur est fournie. Dans un contexte d’innovation de rupture, la valeur elle-même doit être remodelée.​En d’autres termes, une organisation doit réfléchir à ce qui doit être fourni à terme et redéfinir sa proposition de valeur.

Cette approche consiste à modifier un modèle de fonctionnement pour augmenter le flux de travail existant sans redéfinir la proposition de résultat. Elle s’applique généralement aux secteurs où le produit est essentiellement physique, où les clients ne s’attendent pas à un changement radical en termes de proposition de valeur et où les revenus sont générés au-delà des moyens numériques. ​ Chemin de transformation de la valeur de livraison :– Introduire un nouveau canal digital. Tout en conservant les anciennes sources de revenus, utilisez les nouveaux canaux numériques pour atteindre l’audience digitale, pour engager les clients existants d’une nouvelle manière, ou pour optimiser les opérations existantes. Il faut établir une stratégie de marketing digital pour générer une deuxième source de revenus, élaborer une stratégie de marketing digital pour attirer de nouveaux clients, mais aussi former au marketing digital pour optimiser les canaux et les ventes actuelles. – Apprendre à partir des informations acquises. Lorsque vous vous lancez dans de nouveaux canaux digitaux, vous pouvez saisir et analyser le flux d’informations entièrement nouveau sur les clients ou les processus numériques. Par exemple, les entreprises qui ont établi une stratégie de communication digitale personnalisée peuvent évaluer leurs campagnes de rabais en temps réel et mieux adapter leurs propositions de valeurs aux différents segments et aux différents buyer personas de leur public. – Intégrer pleinement les nouveaux moyens digitaux dans le modèle d’exploitation. Une fois les informations recueillies et traitées, la diffusion est optimisée pour englober toutes les unités en contact avec les clients, les employés et les partenaires.

Cette voie de transformation est préférable lorsque les flux de revenus physiques ne correspondent plus aux attentes numériques des clients ou des partenaires. Ainsi, la transformation commence par la prise en compte des clients numérisés et évolue vers une redéfinition de la proposition de valeur fondamentale, car la plupart des clients exigent des produits électroniques. Cela conduit à remplacer l’offre physique par une proposition digitale. Étude de cas : Environnement de gestion de prêteur sur gages basé sur le cloud Bravo Pawn Systems LLC. est un fournisseur SaaS de premier plan dans le domaine des solutions intégrées de gestion des points de vente et des stocks. La société a développé un environnement de gestion entièrement basé sur le cloud pour les prêteurs sur gages. En passant à l’ensemble de la proposition de valeur numérique, les prêteurs sur gages résolvent également plusieurs problèmes opérationnels. Au lieu d’estimer arbitrairement les produits sur place, les prêteurs sur gages peuvent évaluer les produits à distance en ligne en recevant des photos des clients. Des outils d’évaluation intelligents permettent d’éviter les estimations inexactes. En outre, le logiciel répond aux capacités du commerce électronique – les produits peuvent être vendus via eBay, Amazon ou une autre plateforme de commerce électronique de manière semi-automatique grâce à l’intégration de plusieurs API. Bravo a aidé les prêteurs sur gages à remodeler la proposition de valeur en passant à des opérations exclusivement numériques.

Améliorer la proposition de valeur existante grâce à l’expérience digitale. Cela permettra à la fois d’améliorer l’expérience des clients existants et de créer une nouvelle communauté digitale.Introduire une nouvelle source de revenus. Ajouter une nouvelle source de revenus qui repose uniquement sur la communauté numérique et ne recoupe pas la communauté physique. En gros, il s’agit d’étendre la marque. Transformer la proposition: Selon le secteur, la transformation implique soit le remplacement complet de la valeur physique par la valeur digitale, soit la création d’une valeur physique et digitale intégrée. ​ Le choix de la voie à suivre ne doit pas être basé uniquement sur le degré de rupture digitale. Si la mobilité et les attentes digitales des clients sont essentielles, les organisations doivent prendre en compte les décisions stratégiques concernant les autres acteurs et la disponibilité pour transférer les processus physiques et traditionnels vers des processus digitaux

Il y a un risque dans la plupart des approches digitales, qui est celle qui consisterait à « programmer » l’interaction avec les clients. Chaque fois que nous soulevons la question de l’expérience, « X », nous avons tendance à en parler en termes d’expérience figée de l’utilisateur « UX » ou d’expérience client «CX ». Nous mettons l’accent sur la façon dont un client, un utilisateur ou un partenaire interagit avec la marque et sur la façon dont la marque devrait dicter les règles de cette interaction. C’est indispensable bien sûr mais il faut penser que c’est un phénomène qui se déplace rapidement. Les tendances à la mobilité et à la numérisation ont en effet remodelé cette approche, laissant les organisations avec peu ou pas d’outils pour contrôler l’expérience client/utilisateur. Nous ne pouvons pas dicter à un client ou à un partenaire de n’utiliser que le canal téléphonique, ou que l’e-mail pour contacter notre organisation. La nouvelle façon de construire une communauté d’entreprise autour des marques est d’adopter l’interaction à double voie dans laquelle les marques reçoivent les commentaires des clients et remodèlent les expériences qu’elles offrent en conséquence.

Ainsi, le retour d’information est recueilli dans toutes les unités commerciales et les processus s’adaptent de manière intégrée. Il faut ainsi être réussir à réinventer en permanence l’expérience UX CX sur la base continue des test et de l’écoute. Toutefois, le passage d’une expérience à processus unique à un mécanisme de bout en bout ne peut pas être réalisé rapidement. Nous suggérons une approche évolutive pour remodeler l’expérience. Examinez certains de ses éléments clés. ​

La MIT Sloan Management Review a partagé l’histoire d’une marque de détail qui a mis ses propres clients en colère parce que les représentants d’un magasin n’avaient pas accès à l’historique de leurs commandes en ligne. Pour permettre d’offrir véritablement un service omni canal, une organisation doit assurer la cohérence entre tous ses canaux, ce qui nécessite l’accessibilité inter-canaux aux leviers opérationnels, et ce qui est bien sûr complexe. Cependant les résultats d’une organisation totalement omni canal sont systémiques: dans une étude de ThinkJar, Esteban Kolsky, explique qu’environ, 20% du temps d’un chargé de clientèle est consacré quotidienneté à la recherche d’informations. Dans un livre blanc, il écrit en outre, “lorsque le personnel a accès à la bonne information, il est plus heureux de répondre aux interactions rapidement et efficacement ; les employés heureux ne « partent pas» .”

​Face à la croissance rapide du nombre de points de contact disponibles et à l’augmentation de la quantité de données clients, les entreprises peuvent convertir toutes les données relatives aux clients en informations exploitables et fournir une expérience personnalisée pour mieux segmenter les clients par buyer personasBuyer Persona: la clé du succès marketing et répondre à leurs attentes. Nous parlerons plus en détail de l’analyse de la clientèle dans la section Infrastructure pour soutenir information et analyse.

Tous les efforts déployés auprès des clients seront vains si les opérations ne sont pas traitées digitalement en interne. Par exemple, la saisie du tweet d’un client insatisfait par l’équipe marketing est inutile si la plainte n’est pas rapidement transmise par voie électronique à l’équipe du service clientèle, et si celle-ci ne la traite pas en conséquence. Actuellement, les CRM  permettent ce type de réponse rapide. Encore faut-il penser à construire les technologies digitales comme un ensemble inter connecté et fluide nativement, et pas par la promesse d’un « on saura faire plus tard ». Le mot clé est le mot intégration. Chez MILLENNIUM DIGITAL nous utilisons et recommandons Zoho One qui est une suite logicielle totalement intégrée parfaitement adaptée aux TPE, PME et ETI ​

Un autre aspect de la Digitalisation interne est la mobilité des employés et la prise en compte de la demande « bring-your-own-device » (BYOD) en français, PAP pour « prenez vos appareils personnels ». Selon une étude de 2013 citée par wikipedia, 71 % des collaborateurs interrogés utiliseraient à titre professionnel des solutions non mises à disposition par leur entreprise! Bien sûr l’approche BYOD est risquée pour les entreprises qui lui préfèrent l’offre COPE (« corporate owned, personally enabled » (« propriété de l’entreprise avec accès privé ») permettant de contrôler et d’administrer les terminaux au sein de la politique informatique de l’entreprise. ​ La mobilité en entreprise est réellement gratifiante lorsque les employés qui doivent travailler sur place (restaurants, construction, fabrication) peuvent accéder aux informations et faire fonctionner directement des logiciels via des appareils mobiles.

​L’automatisation est devenue une réalité ces dernières années. Cependant, Automatisation ne veut pas dire suppression de poste : comme l’explique très bien Nemesis Studio: « Automatisation sous -entend transformation de l’emploi et ne veut pas dire suppression de l’emploi.  Les mots ont un sens et dans ce cas précis la nuance est très importante. Automatiser les tâches et le travail chronophage dans une entreprise ne signifie pas supprimer des postes. Certains emplois sont plus enclins à avoir des tâches répétitives » Toutefois, le recentrage de l’expérience des employés, qui doivent passer des tâches répétitives à des opérations stratégiques et ingénieuses, reste un obstacle de taille. Il est possible d’y remédier en établissant des boucles de retour d’expérience interne et en recueillant des données.

​Dans beaucoup d’entreprises traditionnelles, les départements des ventes, du marketing et du service clients fonctionnent dans des univers parallèles au fur et à mesure que les clients progressent dans l’entonnoir. L’approche convergente implique l’unification des silos pour obtenir une vue à 360 degrés du client. Ainsi, chaque département peut tirer parti des connaissances des deux autres et réagir de manière proactive pour répondre aux attentes. On retrouve ici l’absolue nécessite d’un système ultra intégré de solution digitales. Quand il s’agit de fournir des informations aux clients internes et externes, le rapport basé sur une étude précédente indique que : Cité par Exanergy, quand il s’agit de fournir des informations aux clients internes et externes, le rapport le de John Ragsdale indique que pour les entreprises interrogées: – 35% mettent à jour le contenu d’une base de connaissance quotidiennement ou hebdomadairement, – 27% admettent ne pas avoir mis à jour leur contenu depuis un long moment. – 36% des personnes interrogées disent avoir un processus proactif pour identifier les lacunes de contenu, – mais 35% disent qu’ils n’ont aucun outil ni processus pour en trouver. Par ailleurs interrogés pour savoir si la plate-forme d’informations utilisée pour les employés et le service client étaient la même , 32%, répondent qu’ils utilisent des technologies et des équipes de gestion distinctes, avec pour conséquence que le chargé de clientèle voit une réponse, le client en voit une autre, ou l’un ou l’autre ou les 2 ne voient rien.​ 40% ont alors répondu que mieux gérer et partager les connaissances augmenterait la productivité des employés de 20 à 30 %,

De nombreuses entreprises ont reconnu la nécessité d’intégrer l’expérience des partenaires ou des fournisseurs dans le cadre opérationnel. Les systèmes de gestion et de fournisseurs, par exemple, ont numérisé les contacts mutuels entre les partenaires afin de rationaliser les opérations et de réduire les coûts liés à l’établissement de différents canaux de communication avec chacun. Esteban Kolsky, explique comment mettre en place le Continuum d’expérience 1) Documenter les processus de bout en bout pour remplacer les processus à vocation unique. 2) Comprendre le concept de Continuum d’expériences et ses différentes composantes, examiner ce que vous avez déjà et ce qui vous manque. 3) Déployer les communautés interne, externe et hybride (communautés interne et externe travaillant ensemble) pour boucler la boucle. 4) Commencez à migrer vers des processus de bout en bout tout en vous assurant qu’il existe des mécanismes de retour d’information (mesures opérationnelles, retour d’information structuré et non structuré) pour comprendre l’efficacité et l’efficience. 5) Analyser les retours d’information recueillis, créer des perspectives d’action, mettre en œuvre les changements nécessaires. 6) Répéter 3 à 5, selon les besoins, indéfiniment, dans un continuum.

Julie Sweet PDG d’Accenture a bien explicité le lien transformation digitale et accélération vers le Cloud.   ​Les infrastructures informatiques traditionnelles et les Cloud privés ne peuvent plus supporter la croissance exponentielle des terminaux et la croissance subséquente des applications et des interfaces pour communiquer avec ces terminaux. En 2020 nous aurons probablement dépassé le stade de l’adoption massive de la mobilité en entreprise, et nous devons nous attendre à ce que  l’Internet des objets émerge rapidement. Les entreprises peuvent suivre et exploiter plus efficacement leurs actifs, véhicules et autres machines, recueillir des données et les analyser à partir de chaque puce d’extrémité. Une telle complexité infrastructurelle rend :

• des charges de travail informatiques assez imprévisibles
• la connexion entre les applications est difficile du point de vue de l’ingénierie
• les interfaces sont nombreuses et complexes.

Le modèle à trois niveaux du cloud répond à ces préoccupations en déplaçant l’informatique, la maintenance des serveurs et l’intégration des applications de l’informatique interne de l’entreprise vers un cloud tiers.

Cette évolution est également soutenue par plusieurs études.​Selon l’enquête Right Scale 2015, 93 % des entreprises américaines utilisaient déjà une variante des solutions de cloud, 58 % d’entre elles utilisant à la fois un support cloud privé et un cloud public, 30 % optant pour le cloud public uniquement et seulement 5 % pour le cloud privé.

​Le Cloud public est le principal moteur infrastructurel de la transformation digitale. Selon Gartner, le passage au « cloud » atteindra plus d’un millard de dollars en dépenses informatiques. Pour les logiciels d’entreprise, les principales dépenses seront affectées aux couches SaaS et PaaS. En quoi est-ce important ? C’est ce que nous allons découvrir. S’il est bien fait, le Cloud public alloue une puissance de calcul évolutive, fournit un environnement de développement unifié et prend en charge l’accès aux différents dispositifs pour tous les utilisateurs. La structure du nuage public peut être divisée en trois niveaux de base : infrastructure-as-a-service (IaaS), plate-forme-as-a-service (PaaS) et logiciel-as-a-service (SaaS).

​Le niveau PaaS prend en charge un cycle de vie complet des applications de développement et d’expédition au sein d’une plate-forme unique. L’utilisateur final de la couche PaaS est un ingénieur logiciel qui peut construire et intégrer des applications en utilisant le même environnement. Il résout les tâches suivantes : • Un environnement de développement unique pour toutes les applications • Flux de données simplifié entre les applications • Des capacités d’intégration approfondies pour répondre à des scénarios multi-tenant (authentification, interfaces utilisateurs, services de messagerie électronique) Le mot clé pour la couche plate-forme est évidemment à nouveau le mot intégration. Comme le nombre de points de contact – tant pour les clients que pour les employés – augmente, l’intégration à faible coût permet de fournir des applications personnalisées adaptées aux besoins actuels et aux attentes des clients.

La transformation digitale demande d’intégrer via la couche de la plate-forme en cloud Le niveau PaaS prend en charge un cycle de vie complet des applications de développement et d’expédition au sein d’une plate-forme unique. L’utilisateur final de la couche PaaS est un ingénieur logiciel qui peut construire et intégrer des applications en utilisant le même environnement. Il résout les tâches suivantes : • Un environnement de développement unique pour toutes les applications • Flux de données simplifié entre les applications • Des capacités d’intégration approfondies pour répondre à des scénarios multi-tenant (authentification, interfaces utilisateurs, services de messagerie électronique) Le mot clé pour la couche plate-forme est évidemment à nouveau le mot intégration. Comme le nombre de points de contact – tant pour les clients que pour les employés – augmente, l’intégration à faible coût permet de fournir des applications personnalisées adaptées aux besoins actuels et aux attentes des clients. Unifier via le niveau du logiciel en cloud Le SaaS est la couche supérieure et la plus visible de la structure du nuage. Il fournit un accès visuel aux applications fonctionnant dans la couche de la plate-forme et unifie l’expérience de ces applications. En outre, le niveau SaaS peut prendre en charge l’accès aux systèmes existants au-delà de la couche de la plate-forme. ​Alors quelles sont les principales tâches du niveau logiciel ? Un point d’accès central à toutes les applications • Visualisation d’analyses et de rapports accessibles • Accessibilité opérationnelle sur tous les terminaux (ordinateurs portables, smartphones, ordinateurs de bureau, appareils portables, etc.) • L’objectif principal du niveau logiciel est d’unifier tous les composants opérationnels de manière digeste pour le plus grand nombre d’appareils possible. La plupart des entreprises ont adopté le « cloud » sous une forme ou une autre. Mais utiliser une poignée d’applications SaaS pour combler les lacunes opérationnelles manquantes n’est pas une adoption à part entière du cloud. Le potentiel de transformation digitale le plus complet réside dans ce modèle à trois niveaux, qui permet une puissance de calcul évolutive, un environnement d’ingénierie unique et une accessibilité visuelle sur tous les appareils. Un autre changement très révélateur de la transformation du cloud est passé inaperçu. Aujourd’hui, de plus en plus de DSI considèrent la migration vers le cloud comme une mesure primordiale pour atténuer les risques de sécurité. Leur objectif est de minimiser les risques de sécurité posés par les ordinateurs de bureau et les ordinateurs portables, en réduisant la dépendance des utilisateurs à leur égard en tant que dispositif de stockage. Cette tendance remet en question le principal point d’hésitation entre le nuage et les alternatives sur site, à savoir la sécurité. La sécurité dans le cloud a surmonté cette barrière psychologique et a finalement été reconnue comme l’approche la plus sûre par rapport au stockage de données sur site, en plus de sa grande efficacité, de ses mises à jour simplifiées et de son évolutivité.

Chaque fois que nous parlons d’analyse, le principal point à considérer est de savoir comment passer d’hypothèses, fondées sur l’expérience et l’intuition, à une prise de décision basée sur des données… Les objectifs finaux de l’analyse sont d’optimiser les processus existants afin de réduire les coûts, de personnaliser l’expérience du client – nous en avons parlé plus haut – et d’automatiser les processus en utilisant les données recueillies et les meilleures pratiques. Mais la réalisation de ces objectifs par l’analyse est indissociable des nouvelles méthodes de gestion des informations et des données. Celles-ci impliquent non seulement des outils logiciels appropriés, mais aussi des changements fondamentaux dans les modes de fonctionnement de l’organisation. ​Parlons de ces deux aspects plus en détail.

L’approche la plus reconnue pour comprendre les niveaux de développement de l’analyse est le modèle de maturité. Il décrit l’évolution de l’analyse au fur et à mesure qu’une entreprise passe d’une prise de décision basée sur des hypothèses à une organisation guidée par les données. L’analyse descriptive. C’est le niveau d’analyse de base qui répond à la question « Que s’est-il passé ? Une personne peut obtenir la réponse en consultant des tableaux de bord et des rapports. Dans la plupart des cas, l’initiative d’analyse s’arrête là et les décisions sont toujours basées sur des hypothèses qui découlent de données partiellement non analysées. L’analyse diagnostic. La question est de savoir pourquoi cela s’est produit. Avec un flux constant de données, l’analyse descriptive ne suffit pas pour saisir le schéma des enregistrements acquis, diviser les éléments de données en segments par similitudes ou effectuer une analyse des sentiments. Pour réaliser le potentiel de l’analyse diagnostique, l’organisation doit acquérir des logiciels et des talents capables de fournir ces informations. Aujourd’hui, les tâches de diagnostic peuvent être abordées à l’aide de techniques d’exploration de données et d’apprentissage automatique. Analyse prédictive.  La question est de savoir ce qui va se passer. Une fois que nous avons capturé les modèles dans les données et reçu des informations, nous pouvons prévoir ce qui se passera sur la base de données historiques. Ce client va-t-il partir ? Quel sera le prix de ce produit ? Combien de temps faudra-t-il pour qu’un véhicule fonctionne avec la charge de travail actuelle jusqu’à ce qu’il ait besoin d’être entretenu ? L’analyse prédictive est généralement réalisée au moyen de l’apprentissage machine. Nous avons discuté des applications commerciales de l’apprentissage machine dans notre précédent livre blanc. L’analyse prescriptive. La question est alors : « Que devons-nous faire ? Basée sur les meilleures pratiques de résolution des problèmes, l’analyse prescriptive automatise la prise de décision, lorsqu’un certain nombre de conditions spécifiques sont confirmées. Par exemple, les banques internationales recueillent diverses données sur les transactions par carte de crédit et peuvent – avec un degré de confiance élevé – comprendre si certaines transactions sont frauduleuses. Ainsi, la décision de bloquer une carte suspecte est prise de manière entièrement automatique, une fois que des circonstances spécifiques identifiées déclenchent un algorithme. Le passage de l’analyse descriptive à l’analyse prescriptive ne peut être réalisé que si une organisation procède à une série de changements opérationnels.

​L’analyse prospère dans un environnement fertile. Mais il existe de nombreux obstacles internes et externes, allant des personnes habituées à prendre des décisions basées sur leur expérience au simple manque de talents analytiques. Démocratiser l’accès aux données Il est probable que votre organisation recueille déjà beaucoup de données utiles. Mais le scénario habituel est que les différents départements accumulent leurs données et empêchent une compréhension globale des processus pour les autres unités commerciales. En luttant contre ce comportement au niveau C, vous pourrez passer à une stratégie Data Driven et donner un coup de fouet à la prise de décisions. Collecter le plus de données possible S’engager dans une initiative d’analyse prédictive et prescriptive en utilisant les dernières avancées technologiques implique de collecter autant de données que possible. Outre les chiffres communs, il faut essayer de saisir les décisions qui ont entouré l’utilisation des données et le degré de confiance de ces décisions. Vous pourrez utiliser ces informations pour construire des algorithmes plus complets basés sur l’apprentissage automatique. Évangéliser le changement En théorie, la mise en place d’un processus décisionnel fondé sur des données semble être une bonne chose. Mais en pratique, il peut être difficile de convaincre les gens de penser différemment. Pensez à l’apprentissage machine. Les algorithmes les plus compliqués agissent comme des boîtes noires et nous ne pouvons pas toujours être sûrs de la raison pour laquelle ils tirent une prédiction ou une autre. Les gens, en revanche, peuvent justifier leurs décisions par l’expérience. En fait, c’est l’expérience qui fait d’eux des professionnels. Non seulement l’initiative devrait être introduite par le niveau C, mais elle devrait également être défendue de cette manière. Embaucher les bons talents Les talents analytiques sont rares et coûtent cher en termes de rémunération et de fidélisation.  Cependant, un problème encore plus important est de trouver un « traducteur commercial », une personne qui a une double formation technique et en sciences des données, qui peut jouer le rôle de gestionnaire et qui a une grande expertise dans le domaine. Cette personne doit faire le lien entre les aspects techniques de l’analyse et les intérêts commerciaux concrets et agir parfois comme un visionnaire pour encourager l’utilisation des dernières techniques de la science des données. Anonymiser les données si nécessaire Dans certains secteurs, comme l’assurance ou la banque, il n’y a aucun moyen de démocratiser totalement l’accès aux données et de remettre les informations sensibles sur les clients à un analyste, un consultant ou un spécialiste des données. Dans ce cas, nous recommandons généralement de rendre les données anonymes au préalable en remplaçant simplement les enregistrements révélateurs par des chiffres.

​Nous recommandons de suivre ces 8 étapes pour définir votre stratégie de transformation du numérique.

1.      Évaluer l’industrie La première étape consiste à examiner la manière dont la digitalisation est conduite dans une branche donnée. Commencez par évaluer les choix stratégiques des concurrents de ce secteur. Examinez les attentes des clients et des partenaires. Le secteur est-il touché par le maintien de l’innovation ou est-il perturbé ? Définissez les niveaux d’adoption des téléphones mobiles et des réseaux parmi les clients et les partenaires.2.      Définir le chemin de la transformation En vous basant sur les connaissances acquises, envisagez la voie stratégique de la transformation digitale. Le modèle opérationnel doit-il être remodelé pour soutenir la fourniture d’un produit physique ou d’un service ? Ou le produit ou le service doit-il être remodelé pour répondre aux attentes numériques des clients et des partenaires ?3.      Établir les priorités de l’agenda En fonction de la voie choisie, quel aspect de la transformation doit être abordé en premier ? Évaluer les opérations internes et établir des priorités sur ce qui doit être reconsidéré en premier. S’agit-il de l’évolution de l’expérience des clients/employés/partenaires ? Quel est le degré holistique du passage au « cloud » existant ? À quel niveau de maturité analytique l’organisation se situe-t-elle ?4.      Planification tactique Décomposez votre programme en mouvements tactiques concrets. Quel genre d’acquisitions devez-vous faire ? Réfléchissez aux ressources et au calendrier nécessaires à la poursuite de la stratégie. 5.      Concilier l’expertise du domaine avec les facilitateurs technologiques Relier la connaissance du domaine et l’expertise technique pour examiner les solutions disponibles et prévoir comment ces technologies peuvent être utilisées dans l’industrie d’une nouvelle manière. Par exemple, Fujitsu a proposé une solution IoT Cloud qui suit les activités des vaches et analyse les données recueillies pour augmenter le taux de conception du bétail. Le défi de cette activité visionnaire consiste à acquérir de nouveaux talents, à engager un consultant ou à faire passer les talents internes à la direction. 6.      Étudier le fournisseur Étudiez le fournisseur du cloud et d’autres fournisseurs possibles. Dans quelle mesure l’environnement numérique et de développement d’applications d’un fournisseur donné correspond-il aux facilitateurs technologiques choisis ? Quel est le montant de l’investissement nécessaire pour combler les lacunes technologiques de ce fournisseur ? 7.      Construire un écosystème hybride Le passage de l’ancien système informatique au nouvel écosystème numérique basé sur le cloud pose le défi de fonctionner dans un environnement hybride. Les organisations doivent progressivement passer à la future infrastructure et plate-forme tout en conservant celles qui existent déjà. Cela nécessite un budget supplémentaire pour la formation du personnel et la migration des données. 8.      Élargir la vision ​Lorsque vous envisagez une transformation, quelle qu’elle soit, il ne faut pas négliger le rôle de vecteur du changement culturel. McKinsey affirme que seulement 4 % des 500 entreprises mondiales disposent réellement d’un conseil d’administration prêt pour le digital. Pour soutenir un changement continu, la vision doit être alignée dans toute l’organisation, et le premier maillon de cet alignement est sans aucun doute le conseil d’administration lui-même.

​La transformation digitale est un terme trop général. Comprendre l’ensemble des éléments qui – combinés – permettent la réussite est clé. Il faut analyser la manière dont l’organisation traite les interactions avec ses clients et consommateurs, la manière dont elle utilise les outils internes et gère les interactions avec ses employés, et enfin la manière dont ce nouveau cadre numérique est soutenu au niveau technique.Le principal obstacle à la Transformation Digitale d’une entreprise n’est pas donc pas d’ordre financier. En définitive si la Transformation Digitale est bien menée, elle finit par réduire les coûts opérationnels.« Selon mon expérience, la culture est la partie de l’organisation la plus difficile à changer. ​Changer de technologie, trouver les bons talents, trouver le bon ensemble de produits et la bonne stratégie, tout cela est faisable, pas facile, mais réalisable. Le plus difficile est la transformation culturelle dans les entreprises qui ont un héritage et des racines culturelles très profondes ».  James Bilefield, conseiller principal chez McKinsey ​ De l’exploitation des nouveaux outils à l’établissement d’un style de communication entièrement différent entre la direction et les employés, la transformation culturelle restera le principal moteur du changement digital.

Nous sommes une agence de passionnés de Stratégie et de Changement , spécialisés dans les stratégies de  Marketing Digital Data Driven. Partout en France nous concevons et délivrons les meilleures stratégies de Marketing, de Ventes et de Transformation en général. Notre spécificité: travailler avec les Dirigeants d’entreprise ou les responsables marketing & ventes B2B, ​pour définir avec eux la meilleure stratégie pour développer leurs ventes.